A sua estratégia de Relações Públicas está a criar valor ou apenas parece muito ocupada?

As Relações Públicas da sua empresa criam valor ou apenas clipping? Saiba como relacionar comunicação, reputação, audiências e resultados de negócio.

Há uma pergunta que qualquer diretor-geral, diretor de marketing ou diretor de comunicação deveria conseguir responder com clareza: o que mudou na organização por causa da estratégia de Relações Públicas? Não quantas notícias foram publicadas, quantos comunicados foram distribuídos, quantas entrevistas foram concedidas ou quantas pessoas poderiam, teoricamente, ter sido expostas a determinada mensagem. A pergunta é outra, mais exigente e também mais útil: que efeito teve todo esse trabalho nas pessoas que realmente interessam à organização e que valor foi criado a partir daí? Num contexto em que empresas, departamentos de comunicação e agências dispõem de dados sobre tráfego, pesquisa, CRM, leads, oportunidades comerciais, comportamento digital, exposição mediática e reputação, continuar a avaliar Relações Públicas sobretudo através da quantidade de atividade realizada é aceitar uma visão demasiado limitada da comunicação.

Esta reflexão torna-se particularmente relevante aquando da necessidade de avaliar de forma mais rigorosa o sucesso das estratégias de PR. O ponto de partida é simples: os ciclos mediáticos são hoje mais rápidos e existe muito mais informação disponível sobre aquilo que acontece depois de uma notícia ser publicada. Uma organização já não precisa de chegar ao final do ano para descobrir que uma estratégia produziu dezenas ou centenas de referências nos media, mas pouco impacto junto das audiências realmente relevantes para o negócio. Pode observar sinais, interpretar comportamentos e corrigir decisões ao longo do percurso.

O aspeto mais importante desta reflexão não está, porém, no momento do ano em que a análise deve acontecer. Está na mudança do critério de avaliação. Durante demasiado tempo, uma parte significativa da medição de Relações Públicas confundiu aquilo que a comunicação produz com aquilo que a comunicação consegue alcançar. Uma notícia publicada é um resultado concreto do trabalho realizado. Uma entrevista também. Um artigo de opinião, uma presença num podcast, uma referência numa publicação especializada ou uma intervenção num evento são igualmente resultados. Nenhum deles demonstra, isoladamente, que a estratégia tenha cumprido aquilo que justificou o investimento inicial.

É precisamente aqui que surge uma distinção fundamental entre atividade, efeito e valor. Uma equipa pode conseguir cinquenta notícias e demonstrar uma excelente capacidade de execução. Pode assegurar vinte entrevistas e provar que tem acesso aos media. Pode distribuir uma sequência de comunicados e mostrar uma cadência regular de comunicação. Pode alcançar milhões de impressões potenciais e apresentar um relatório visualmente impressionante. Tudo isto demonstra que existiu atividade. Continua, contudo, por responder a questão mais importante: alguma coisa mudou na audiência e, se mudou, essa alteração criou algum tipo de valor para a organização?

A AMEC, International Association for Measurement and Evaluation of Communication, trabalha há vários anos precisamente esta distinção através do seu Integrated Evaluation Framework. O modelo separa os outputs, ou seja, aquilo que é produzido pela comunicação, dos efeitos posteriores nas audiências e, numa fase seguinte, do impacto que esses efeitos podem ter nos objetivos da organização. Uma notícia constitui um output. O facto de determinada pessoa conhecer melhor uma marca depois de contactar com essa notícia já representa outro nível de efeito. Uma alteração de confiança, preferência, intenção ou recomendação representa uma dimensão posterior. Quando essas mudanças contribuem para vendas, reputação, relações estratégicas, atração de talento ou qualquer outro objetivo da organização, aproximamo-nos verdadeiramente do impacto.

Esta distinção parece simples, mas altera profundamente a forma como uma estratégia de Relações Públicas deve ser pensada. Se uma organização não define antecipadamente o que pretende alterar, praticamente qualquer resultado positivo pode ser transformado, mais tarde, numa narrativa de sucesso. Trinta notícias podem parecer excelentes. Um milhão de impressões também. Uma entrevista num meio de referência pode ser celebrada internamente. O problema é saber para que servia tudo isso. Se o objetivo era aumentar reconhecimento num novo mercado, os indicadores escolhidos terão de ajudar a perceber se esse reconhecimento aumentou. Se a prioridade era reforçar a autoridade de determinados especialistas, interessa perceber se passaram a ser mais citados, mais procurados ou mais associados aos temas estratégicos da empresa. Se o objetivo era apoiar vendas, será inevitável procurar relações entre cobertura, tráfego qualificado, contactos, oportunidades e progressão comercial.

O erro não está nas métricas tradicionais. Cobertura, alcance, menções ou share of voice continuam a ter utilidade. O erro começa quando se exige que estas métricas respondam a perguntas para as quais não foram concebidas. O número de notícias permite perceber se uma estratégia conseguiu conquistar exposição mediática. Não demonstra, por si só, que essa exposição tenha alterado uma perceção. A audiência potencial dá uma indicação sobre a dimensão teórica da exposição. Não prova que as pessoas certas tenham prestado atenção. O número de entrevistas mostra que existiu acesso aos media, mas não garante que a mensagem principal tenha sido compreendida, valorizada ou sequer publicada.

O mesmo acontece com o tráfego. Saber que uma notícia enviou visitantes para o website é útil. Saber quem eram esses visitantes, o que fizeram depois, quanto tempo permaneceram, que páginas consultaram, se regressaram ou se entraram num processo comercial é bastante mais útil. A comunicação começa a ganhar verdadeiro significado quando deixamos de observar os indicadores como acontecimentos isolados e começamos a perceber a relação entre eles.

Uma notícia não deveria ser entendida como o fim de uma campanha. Deveria ser vista como o início de uma sequência de possíveis efeitos. Depois da publicação, importa perceber o que aconteceu. Houve crescimento de tráfego? As pesquisas pela marca aumentaram? As pessoas visitaram páginas relevantes? Surgiram novos contactos? Alguma oportunidade comercial pode ser relacionada com essa exposição? A equipa de vendas utilizou a notícia em apresentações ou propostas? A cobertura foi mencionada por clientes, parceiros ou potenciais clientes? Surgiram novos convites para entrevistas, eventos ou podcasts? A marca passou a aparecer mais frequentemente associada ao território que pretendia conquistar?

Estas perguntas não transformam Relações Públicas numa ciência exata. Transformam, isso sim, a avaliação numa disciplina de gestão.

Imagine-se uma empresa B2B que conquista uma notícia numa publicação especializada com uma audiência relativamente pequena. Quando comparado com um jornal nacional, o número de leitores parece modesto. Nas semanas seguintes, porém, a empresa recebe visitas ao website provenientes de organizações pertencentes exatamente aos segmentos que pretende alcançar. Algumas dessas visitas transformam-se em contactos. Um desses contactos evolui para uma oportunidade comercial. Durante o processo de venda, o potencial cliente refere já conhecer a empresa porque tinha lido o artigo. Nesse contexto, quanto valeu aquela notícia?

Responder apenas com a audiência total da publicação seria ignorar praticamente tudo aquilo que realmente aconteceu.

Agora imagine-se o cenário contrário. A empresa conquista uma referência num grande meio generalista. O clipping impressiona. A direção reconhece imediatamente o nome da publicação. O alcance potencial é enorme e ocupa uma posição de destaque no relatório mensal. No entanto, praticamente não existe tráfego relevante, não surgem pesquisas adicionais, não há sinais de envolvimento dos segmentos prioritários e nenhuma oportunidade comercial pode ser associada à exposição. A notícia existiu. O prestígio também. O impacto é muito mais difícil de demonstrar.

É exatamente por isso que audiência e audiência relevante não são a mesma coisa.

Durante muitos anos, o prestígio do meio foi utilizado quase como substituto da eficácia. Quanto maior o jornal, melhor o resultado. Quanto maior a audiência, maior o valor. A lógica parece intuitiva, mas esconde uma questão essencial: estarão ali as pessoas que a organização precisa realmente de influenciar?

Heather Kelly chama precisamente a atenção para esta diferença no artigo da Forbes. Uma publicação especializada, com uma audiência substancialmente inferior, pode gerar mais valor do que uma presença num grande meio generalista se chegar às pessoas certas e provocar uma ação relevante. A dimensão da audiência continua a ser importante, mas deixa de funcionar como critério absoluto.

Isto obriga a mudar a pergunta. Em vez de começar por “qual é o maior meio onde conseguimos colocar esta história?”, uma estratégia de Relações Públicas deveria começar por “onde estão as pessoas cuja atenção precisamos de conquistar?”. Só depois deveria surgir a escolha dos meios.

A diferença parece pequena, mas representa uma alteração profunda na estratégia. Passamos de uma lógica orientada pelo meio para uma lógica orientada pela audiência.

Quando a audiência ocupa o centro da decisão, um podcast de nicho pode tornar-se mais relevante do que uma televisão nacional. Uma newsletter especializada pode ser mais valiosa do que um grande portal. Uma publicação técnica pode exercer mais influência sobre uma decisão de compra B2B do que um jornal com milhões de leitores. Uma intervenção num evento pode produzir uma relação que uma notícia nunca conseguiria criar. Um artigo de opinião pode construir autoridade durante meses. Uma entrevista para uma publicação muito específica pode ter uma audiência pequena e, ainda assim, atingir exatamente os decisores que a organização pretende influenciar.

Os próprios jornalistas confirmam, aliás, a importância da relevância. No State of the Media 2025, da Cision, que recolheu respostas de mais de três mil jornalistas, 86% afirmaram rejeitar propostas que não estão alinhadas com a sua área de cobertura ou com os interesses da sua audiência.

Esta conclusão interessa muito mais do que apenas ao relacionamento entre jornalistas e assessores de imprensa. Demonstra que a eficácia começa antes da publicação. Começa na capacidade de compreender a audiência, selecionar o jornalista certo e encontrar uma história que tenha verdadeira relevância editorial.

Uma estratégia que distribui indiscriminadamente a mesma mensagem por centenas ou milhares de contactos pode apresentar um volume impressionante de atividade e, simultaneamente, produzir pouca relevância. É precisamente este tipo de situação que alimenta a ilusão de produtividade: a equipa trabalha muito, envia muito, contacta muito e reporta muito, mas continua sem conseguir demonstrar que criou valor proporcional ao esforço.

O comunicado de imprensa é um bom exemplo desta diferença. Ao contrário das inúmeras previsões sobre a sua morte, continua a desempenhar uma função relevante no ecossistema de Relações Públicas. Pode organizar informação, documentar acontecimentos importantes, disponibilizar factos aos jornalistas e criar uma referência pública sobre determinados desenvolvimentos de uma empresa. Os dados da Cision mostram, inclusive, que 72% dos jornalistas inquiridos no State of the Media 2025 identificaram os comunicados de imprensa como um dos recursos mais úteis fornecidos pelas equipas de PR.

O comunicado continua, portanto, a ter valor. Mas distribuir um comunicado e conquistar cobertura editorial independente continuam a ser coisas diferentes.

Esta distinção tornou-se particularmente importante num ambiente em que ferramentas de distribuição conseguem replicar conteúdos por dezenas de sites. Uma empresa pode pesquisar o seu nome e encontrar o mesmo comunicado publicado em múltiplos endereços. O relatório pode transformar estas republicações em números impressionantes. Contudo, quantas dessas presenças resultaram de uma decisão editorial? Quantos jornalistas analisaram a história? Quantos consideraram que existia interesse para a sua audiência? Quantos acrescentaram contexto, fizeram perguntas ou procuraram a opinião da organização?

Uma mensagem distribuída não é automaticamente uma mensagem validada.

E é aqui que a comunicação empresarial enfrenta uma das suas maiores tentações: confundir aquilo que é importante para a empresa com aquilo que é importante para o mercado.

Um novo produto é importante para a empresa. Uma contratação é importante para a empresa. Um aniversário é importante para a empresa. Uma parceria é importante para a empresa. A abertura de um escritório é importante para a empresa. Uma alteração da identidade visual é importante para a empresa.

Nada disto garante, por si só, interesse editorial.

O papel das Relações Públicas não consiste apenas em levar aquilo que a empresa quer dizer até aos jornalistas. Consiste em encontrar a intersecção entre aquilo que a empresa precisa de comunicar e aquilo que interessa às audiências.

Que problema ajuda esta informação a compreender? Que transformação do mercado representa? Que comportamento revela? Que consequência pode ter para um setor? Que dados novos acrescenta? Porque importa agora? Que tensão ajuda a explicar? O que existe nesta história que ultrapassa a realidade interna da organização?

Quando estas perguntas não têm resposta, aumentar a base de dados de jornalistas dificilmente resolve o problema.

Pode até agravá-lo.

Uma das tentações mais comuns nas Relações Públicas surge precisamente quando uma abordagem não consegue resposta. Se dez jornalistas não responderam, enviamos para cem. Se cem não responderam, aumentamos a lista. Se a taxa de resposta continua baixa, multiplicamos os follow-ups. A lógica é compreensível, mas pode estar a tentar resolver um problema de qualidade através da quantidade.

Os dados da Cision apontam exatamente para esta tensão. A empresa refere que a maioria dos jornalistas recebe um volume significativo de propostas e que uma grande parte destas é considerada pouco relevante. A conclusão não deveria ser que os jornalistas deixaram de precisar das Relações Públicas. Deveria ser quase o contrário: precisam de abordagens mais relevantes, melhor contextualizadas e mais úteis.

O estudo State of Journalism da Muck Rack aponta numa direção semelhante. Os jornalistas continuam a reconhecer que muitas histórias começam a partir de propostas de profissionais de comunicação, ao mesmo tempo que ignoram de forma sistemática abordagens que não se enquadram nos temas que acompanham.

Isto obriga também a repensar a própria produtividade das equipas. Talvez cinquenta abordagens cuidadosamente preparadas, dirigidas a jornalistas selecionados e com uma taxa de resposta relevante representem mais eficiência do que cinco mil emails massificados com uma taxa de sucesso residual. A segunda estratégia apresenta um volume operacional muito superior. A primeira pode construir relações melhores, utilizar menos recursos e conseguir resultados qualitativamente mais importantes.

Mais atividade não significa necessariamente melhor desempenho.

O mesmo raciocínio aplica-se às entrevistas. Conseguir uma entrevista para um CEO, diretor ou especialista é uma conquista. Existiu identificação da oportunidade, contacto com o jornalista, preparação, disponibilidade de agenda e capacidade para colocar o porta-voz perante um meio de comunicação. É natural que esse momento seja incluído nos resultados de uma estratégia de Relações Públicas.

Mas a avaliação não deveria terminar aí.

A entrevista transformou-se numa notícia? O porta-voz foi citado? A mensagem principal apareceu? A empresa ficou associada ao território que pretendia conquistar? O especialista acrescentou alguma coisa à história? O jornalista voltou a contactá-lo? A intervenção permitiu construir autoridade ou passou praticamente despercebida?

Se uma organização consegue dez entrevistas e apenas uma produz uma referência marginal, apresentar apenas o número de entrevistas descreve a atividade, mas não explica a eficácia.

E aqui podemos estar perante um problema que não tem qualquer relação com a capacidade de chegar aos media.

Pode existir um problema de mensagem.

As empresas conhecem profundamente os seus produtos, processos, serviços e tecnologias. Conhecem as características, a história interna, as siglas, os argumentos comerciais e o vocabulário do setor. Tudo isto é importante. O problema é que os jornalistas e as audiências não estão necessariamente interessados naquilo que a empresa sabe. Estão interessados naquilo que essa informação significa.

Um especialista pode dominar tecnicamente um assunto e, ainda assim, não conseguir explicar por que razão esse assunto interessa a alguém fora da organização. Pode apresentar uma resposta correta mas pouco citável. Pode acumular demasiados argumentos e perder a ideia principal. Pode utilizar linguagem interna que afasta quem não conhece profundamente o setor. Pode transformar uma entrevista numa apresentação comercial. Pode responder à pergunta que gostaria de ter recebido em vez daquela que o jornalista realmente fez.

É por isso que media relations, messaging e preparação de porta-vozes não deveriam funcionar como disciplinas independentes.

Quando as entrevistas não produzem resultados, talvez o problema não esteja na quantidade de oportunidades. Talvez esteja naquilo que acontece quando a oportunidade chega.

O media training torna-se, neste contexto, muito mais do que uma preparação para responder a perguntas difíceis. Serve para ajudar executivos e especialistas a transformar conhecimento em comunicação relevante. Qual é a ideia essencial? Que evidência a sustenta? Que exemplo a torna clara? O que há realmente de novo? Porque interessa? Que consequência produz? Como explicar um tema complexo de forma simples sem perder rigor? Como responder de forma direta? Como evitar que cada intervenção se transforme numa mensagem comercial?

Estas questões influenciam diretamente a eficácia das Relações Públicas e demonstram, mais uma vez, por que razão medir apenas a quantidade de oportunidades conseguidas fornece uma visão incompleta.

Existe ainda outro desperdício frequente que acontece precisamente quando a estratégia parece ter sido bem-sucedida. A notícia é publicada. A equipa partilha o link. O CEO recebe a informação. A organização publica a referência nas redes sociais. O clipping é atualizado. Dois dias depois, começa a procura da próxima oportunidade.

Um ativo que exigiu dias ou semanas de trabalho perde rapidamente grande parte do potencial que ainda tinha para oferecer.

Se uma empresa conquista cobertura editorial independente num meio credível, conquista algo que não pode simplesmente comprar ou fabricar: validação externa. Essa validação pode ser integrada numa proposta comercial, numa apresentação de vendas, numa newsletter, no website, nos canais sociais dos especialistas, numa sequência de nurturing, numa apresentação para investidores ou num contacto posterior com jornalistas. Pode ajudar a responder a uma objeção de um potencial cliente. Pode reforçar a credibilidade de um CEO. Pode abrir a porta a um podcast ou evento. Pode continuar a aparecer em pesquisas meses depois da publicação.

A notícia deixa, assim, de ser apenas uma peça de earned media e passa a ser um ativo do ecossistema de marketing e comunicação.

Esta é uma mudança importante porque obriga também a alterar a forma como avaliamos o seu valor.

Não interessa apenas saber quantas pessoas contactaram com o conteúdo no dia da publicação. Interessa perceber de que forma esse ativo circulou posteriormente pela organização, pelas audiências e pela customer journey.

É aqui que as fronteiras tradicionais entre Relações Públicas, marketing e vendas começam a perder utilidade.

Um potencial cliente pode descobrir uma empresa através de uma notícia e não realizar qualquer ação imediata. Dias depois, pesquisa a marca. Visita o website. Sai sem preencher um formulário. Duas semanas mais tarde encontra um artigo do CEO no LinkedIn. Meses depois pesquisa uma solução específica, regressa ao site, descarrega um documento, recebe uma newsletter, participa num webinar e acaba por falar com a equipa comercial.

Qual destas interações gerou a oportunidade?

Talvez nenhuma isoladamente.

Ou talvez todas tenham contribuído.

Esta realidade torna-se ainda mais evidente em contextos B2B, onde as decisões podem envolver várias pessoas, períodos de avaliação extensos e numerosos pontos de contacto. Procurar um único responsável pela conversão pode conduzir a uma falsa precisão. Mais útil será compreender como diferentes interações contribuíram para reduzir a distância entre desconhecimento, confiança, consideração e decisão.

Ferramentas de analytics e CRM ajudam precisamente a observar algumas destas relações. A HubSpot, por exemplo, disponibiliza modelos de atribuição que permitem analisar a participação de diferentes fontes e interações na criação de contactos, negócios e receita. O facto de existirem vários modelos de atribuição demonstra, por si só, que não existe uma única forma indiscutível de distribuir crédito por todos os pontos da customer journey.

Nada disto significa que seja possível calcular com exatidão matemática quanto vale cada notícia. Essa expectativa seria pouco realista. Significa que as organizações dispõem hoje de muito mais informação para observar relações que anteriormente permaneciam invisíveis.

Também significa que é necessário distinguir atribuição de causalidade.

Se uma notícia é publicada numa segunda-feira e o tráfego aumenta na terça-feira, existe uma relação temporal. Isso não prova que toda a subida tenha sido causada pela publicação. Pode ter existido publicidade paga, uma campanha de email, um evento, uma alteração sazonal, outra publicação ou qualquer outro fator.

A maturidade está precisamente em evitar dois extremos. O primeiro consiste em afirmar que Relações Públicas não podem ser medidas porque a comunicação é demasiado complexa. O segundo consiste em atribuir às Relações Públicas todos os resultados positivos que surgem depois de uma ação.

Entre estas duas posições existe uma abordagem muito mais rigorosa.

Cruzar fontes, analisar tendências, comparar períodos, observar tráfego referral, acompanhar branded search, relacionar datas de publicação com interações, registar referências no CRM, perguntar aos contactos como conheceram a empresa, observar progressão de oportunidades e medir perceção são formas de construir evidência.

Nenhuma destas práticas prova tudo.

Em conjunto, ajudam a compreender muito mais.

E esta diferença é importante porque uma estratégia baseada em evidência é muito diferente de uma estratégia baseada em métricas escolhidas apenas porque confirmam aquilo que a organização gostaria de acreditar.

Never assume, always check.

Há, contudo, um cuidado adicional. Se durante anos as Relações Públicas foram avaliadas em excesso através de indicadores de exposição, seria igualmente errado cair no extremo contrário e transformar cada ação de comunicação numa máquina de geração imediata de leads.

Nem todos os objetivos são comerciais no curto prazo.

Reputação importa. Confiança importa. Preferência importa. Reconhecimento importa. Legitimidade importa. Relações com stakeholders importam. Capacidade de resposta perante uma crise importa. Autoridade dos especialistas importa. Acesso aos media importa.

Não é necessário transformar tudo isto numa venda para reconhecer valor.

O que é necessário é definir claramente aquilo que se pretende alcançar e escolher métricas coerentes com esse objetivo.

Se a organização pretende reforçar reputação, deve procurar medir reputação. Se pretende aumentar notoriedade, deve medir notoriedade. Se pretende tornar os seus especialistas reconhecidos, deve avaliar reconhecimento e associação temática. Se pretende apoiar vendas, deve procurar relações com procura, pipeline e receita. Se pretende influenciar uma audiência específica, precisa de perceber se essa audiência foi efetivamente alcançada e se alguma coisa mudou.

O KPI deve nascer do objetivo.

Quando acontece o contrário e uma empresa escolhe métricas porque estão facilmente disponíveis, para só depois construir uma narrativa estratégica à sua volta, cria-se uma das situações mais comuns na comunicação contemporânea: dashboards sofisticados que ajudam pouco a tomar decisões.

O ambiente onde esta comunicação acontece também está a mudar de forma acelerada. O Digital News Report 2025, do Reuters Institute, baseado em quase cem mil entrevistas em 48 mercados, mostrou novamente a fragmentação dos hábitos de consumo de informação e o crescimento de novos mecanismos de descoberta. O estudo identificava já interfaces e chatbots de inteligência artificial como fonte semanal de notícias para parte dos inquiridos, com maior utilização entre os públicos mais jovens.

O mais relevante deste movimento não está apenas na utilização de inteligência artificial. Está na multiplicação dos caminhos pelos quais uma pessoa pode descobrir, investigar e validar uma organização.

As pessoas pesquisam no Google, perguntam a sistemas de IA, encontram especialistas no LinkedIn, ouvem podcasts, recebem newsletters, veem vídeos, consultam notícias, pedem recomendações, entram em comunidades, regressam aos motores de pesquisa e comparam alternativas.

Neste ambiente, Relações Públicas podem influenciar muito mais do que a audiência direta de uma determinada notícia.

Podem ajudar a construir o conjunto de referências que existe sobre uma marca quando alguém decide investigá-la. Podem estabelecer associações entre especialistas e temas. Podem aumentar a presença de fontes independentes. Podem reforçar a consistência da reputação digital e criar conteúdos que permanecem acessíveis muito depois de uma campanha terminar.

É precisamente por isso que uma notícia pode ter uma vida útil bastante maior do que o dia da publicação.

Grande parte dos relatórios de Relações Públicas continua organizada de forma estritamente cronológica. Janeiro: estas notícias. Fevereiro: estas notícias. Março: estas notícias. Total trimestral: determinado número de publicações.

A reputação não obedece a esse calendário.

Uma entrevista publicada hoje pode aparecer numa pesquisa daqui a dois anos. Um comentário de um especialista pode transformar-se numa referência utilizada por outros jornalistas. Um estudo pode fazer com que uma empresa passe a ser reconhecida como fonte recorrente sobre determinado tema. Uma relação construída com um jornalista pode gerar oportunidades durante vários anos. Uma notícia pode ser descoberta por um potencial cliente meses depois de ter sido publicada.

Algumas ações de Relações Públicas, portanto, não produzem apenas exposição.

Criam ativos reputacionais.

E esta distinção é essencial quando se pretende discutir retorno.

Uma impressão desaparece depois de ser consumida. Um ativo reputacional pode continuar a produzir valor.

Esta dimensão torna-se particularmente importante em empresas B2B e em processos de decisão longos, nos quais os compradores pesquisam extensivamente antes de contactar potenciais fornecedores. Exigir que cada ação produza uma conversão imediata pode conduzir a decisões erradas. Aceitar que nada pode ser medido porque os efeitos podem surgir mais tarde conduz igualmente a decisões erradas.

A solução passa por compreender que tipo de valor cada ação deveria criar, em que momento e através de que sinais esse valor poderá tornar-se observável.

É também aqui que o conceito de retorno precisa de ser analisado com maior rigor.

Não basta olhar para o resultado. É necessário olhar para os recursos utilizados para o obter.

Imagine-se uma equipa que passa semanas a tentar conquistar duas publicações em grandes meios. Research, preparação, reuniões, emails, follow-ups, horas da agência, horas da equipa interna, tempo do CEO, materiais, entrevistas e aprovações. No final, consegue as duas notícias.

Foi um sucesso?

Talvez.

Agora imagine-se que outra abordagem, centrada em sete meios altamente especializados, exigia menos recursos, chegava diretamente às audiências prioritárias e gerava mais sinais de interesse relevantes para o negócio.

Qual das estratégias foi mais eficiente?

O número de notícias não responde. A audiência também não. O prestígio do meio continua sem responder.

É necessário introduzir outra variável: o custo de oportunidade.

Cada hora utilizada numa ação é uma hora que não foi utilizada noutra. Cada pitch enviado a um jornalista irrelevante representa tempo que poderia ter sido utilizado numa abordagem mais preparada. Cada entrevista mal aproveitada consome uma oportunidade. Cada comunicado sem interesse exige recursos. Cada estratégia que continua apenas porque “sempre fizemos assim” impede que esses recursos sejam aplicados noutras hipóteses.

Avaliar Relações Públicas significa também avaliar eficiência.

Eficiência não significa necessariamente gastar menos. Significa utilizar melhor os recursos disponíveis para cumprir os objetivos estabelecidos.

Esta visão conduz a uma conclusão que pode parecer desconfortável: uma estratégia pode estar a funcionar e, mesmo assim, justificar uma mudança.

As empresas estão habituadas a corrigir aquilo que falha. É muito mais difícil questionar aquilo que produz resultados aceitáveis.

Uma campanha consegue cobertura. As métricas permanecem estáveis. Os relatórios parecem positivos. Não existe uma crise evidente. Por que razão mudar?

Porque “funciona” e “é a melhor utilização possível dos recursos” são afirmações diferentes.

Uma estratégia pode gerar vinte notícias por trimestre e estar excessivamente concentrada em meios com pouca relevância para o negócio. Um porta-voz pode conseguir entrevistas e não transmitir as mensagens estratégicas. Um programa de press releases pode gerar centenas de republicações sem construir verdadeira relação editorial. Uma estratégia de thought leadership pode produzir conteúdo de qualidade e falhar na distribuição. Uma equipa pode conquistar notoriedade e não utilizar essa notoriedade junto da área comercial.

Uma agência pode até cumprir todos os KPIs contratados enquanto esses KPIs deixaram de estar alinhados com as prioridades atuais da organização.

Nada disto significa que exista um fracasso absoluto.

Significa que as Relações Públicas precisam de gestão contínua.

Os dados não servem apenas para justificar aquilo que foi feito. Servem para decidir aquilo que deve acontecer a seguir.

É esta diferença que separa reporting de inteligência.

Um relatório mensal pode incluir dezenas de métricas. Mas se depois de analisar esses dados nenhuma decisão muda, o relatório corre o risco de ser apenas documentação.

Um verdadeiro sistema de avaliação deve ajudar a decidir se determinado formato deve ser reforçado ou abandonado, se a mensagem precisa de ser revista, se um porta-voz necessita de preparação adicional, se um determinado meio está a produzir resultados mais relevantes, se existem audiências pouco trabalhadas, se o investimento deve mudar ou se a articulação com marketing e vendas precisa de ser reforçada.

Um dashboard que não influencia decisões pode ser visualmente impressionante.

Continua a ser pouco útil.

A medição de Relações Públicas não deveria existir para provar que a equipa esteve ocupada. Deveria existir para ajudar a equipa a trabalhar melhor.

Este ponto também explica por que razão a avaliação não deveria acontecer apenas no final de grandes ciclos. A velocidade atual dos media e dos dados digitais permite observar sinais muito antes. Isto não significa reagir a cada pequena flutuação. Significa criar ciclos de aprendizagem, testar hipóteses, interpretar resultados, comparar abordagens e ajustar decisões.

As Relações Públicas aproximam-se, assim, de qualquer outra função estratégica da organização. Não porque tudo se torne perfeitamente mensurável, mas porque as decisões deixam de depender exclusivamente de perceções internas.

O verdadeiro problema torna-se evidente quando Comunicação e Administração utilizam definições diferentes de sucesso.

A direção de comunicação apresenta um crescimento de 35% na cobertura mediática.

O diretor-geral pergunta: “e isso ajudou-nos em quê?”

A pergunta pode criar desconforto, mas revela uma falha de alinhamento.

A equipa mede aquilo que controla diretamente. A administração pensa nos objetivos da organização. Entre as duas perspetivas existe um espaço que precisa de ser preenchido.

Uma estratégia madura deveria conseguir explicar a relação entre ambas sem inventar causalidades.

A organização queria aumentar a presença junto de determinado setor. A proporção de cobertura nesses meios cresceu. Determinadas mensagens passaram a surgir com maior frequência. O tráfego proveniente dessas publicações aumentou. Foram identificadas interações de empresas pertencentes ao segmento prioritário. A equipa comercial utilizou parte da cobertura em processos ativos. Os indicadores de reconhecimento apresentaram determinada evolução.

Talvez seja impossível afirmar que uma notícia produziu diretamente determinada receita. Mas existe agora um conjunto de evidências coerentes com o objetivo estabelecido.

Esta explicação vale muito mais do que limitar a apresentação a “conseguimos 127 notícias e 18 milhões de impressões”.

Não porque as 127 notícias sejam irrelevantes.

Mas porque ganharam contexto estratégico.

É também por isso que talvez seja necessário reformular uma das perguntas mais repetidas na gestão de comunicação: “qual foi o ROI das Relações Públicas?”

A pergunta é importante. Mas isolada pode ser demasiado simplista.

ROI de quê? Com que objetivo? Durante que período? Sobre que audiência? Com que investimento? Que comportamento pretendíamos alterar? Que indicadores intermédios deveriam revelar progresso? Que outras ações ocorreram ao mesmo tempo? Que efeitos procurávamos no curto prazo? E no longo prazo?

Sem estas respostas, exigir um único número pode criar uma falsa sensação de rigor.

Uma campanha de reputação não deveria ser avaliada exatamente como o lançamento de um produto. Uma estratégia de liderança de opinião não deveria ter os mesmos KPIs de uma campanha destinada a gerar tráfego. Uma ação de prevenção de crise não pode ser considerada inútil porque não gerou leads. Uma estratégia destinada a influenciar cinquenta decisores não deveria ser penalizada porque não alcançou um milhão de pessoas.

A disciplina está em definir o objetivo antes de escolher a métrica.

No fundo, toda esta discussão pode resumir-se numa mudança de modelo mental. Atividade, efeito e valor não são a mesma coisa.

Aquilo que fizemos pertence a um nível.

Aquilo que aconteceu nas audiências pertence a outro.

A razão pela qual essa mudança interessa ao negócio pertence a um terceiro.

Uma equipa pode ser excelente no primeiro nível e continuar sem compreender os restantes. Pode produzir muitos conteúdos, enviar muitos pitches, conseguir muitas entrevistas, divulgar muitos comunicados e gerar muita cobertura. O volume cria uma forte sensação de progresso.

Mas movimento e progresso não são sinónimos.

Uma organização pode avançar muito depressa na direção errada.

É precisamente por isso que as Relações Públicas deveriam começar no negócio e não no comunicado.

A primeira pergunta não deveria ser “como conseguimos aparecer mais nos media?”. Deveria ser “o que precisa a organização de alcançar e que papel pode a comunicação desempenhar nesse objetivo?”.

Se a empresa pretende entrar num novo mercado, pode precisar de credibilidade. Se pretende lançar uma categoria desconhecida, pode precisar de educação. Se enfrenta concorrentes estabelecidos, pode precisar de diferenciação. Se comercializa uma solução complexa, pode precisar de confiança. Se pretende aumentar a procura, pode precisar de notoriedade e consideração. Se necessita de recrutar especialistas, pode precisar de reforçar reputação enquanto empregador. Se existe desconfiança sobre determinado tema, pode precisar de transparência e prova. Se os potenciais clientes não compreendem a proposta de valor, talvez exista um problema de mensagem antes de existir um problema de media.

A partir daqui, as Relações Públicas deixam de ser um fim.

Passam a funcionar como parte de um ecossistema.

A comunicação cria atenção e confiança. O marketing transforma parte dessa atenção numa relação. Vendas transforma uma parte dessa relação em negócio. O produto cumpre a promessa. A experiência alimenta reputação. Os clientes criam recomendação. Os especialistas reforçam autoridade. Os media acrescentam validação externa. A pesquisa torna essa reputação encontrável. O conteúdo prolonga a relação.

Tudo está ligado.

Avaliar apenas uma das peças sem compreender o sistema limita inevitavelmente aquilo que a organização consegue aprender.

É por isso que a verdadeira mudança necessária nas Relações Públicas não depende apenas de melhores ferramentas de medição. Depende de uma cultura diferente de comunicação.

Temos mais dados, mais plataformas, mais dashboards, mais CRM, mais analytics, mais social listening e mais inteligência artificial. Mas nenhuma ferramenta consegue responder a uma pergunta que a organização nunca formulou.

Para que estamos a fazer isto?

A resposta deveria existir antes de qualquer campanha.

E deveria ser suficientemente concreta para permitir avaliação.

“Aumentar visibilidade” não chega.

Visibilidade junto de quem? Sobre que temas? Com que objetivo? Para provocar que alteração? Até quando? Como saberemos se aconteceu? Que sinais deverão surgir primeiro? Que dados temos hoje para comparar? Que fatores podem interferir?

A qualidade da avaliação depende, em grande medida, da qualidade destas perguntas.

É por isso que a medição não deveria ser uma tarefa administrativa colocada no final do processo. Deve fazer parte da própria estratégia.

Há ainda outra consequência importante. Uma cultura de avaliação madura precisa de saber distinguir a demonstração de valor da fabricação de uma narrativa de sucesso.

Todas as equipas sentem pressão para apresentar bons resultados. As agências também. É natural.

O risco começa quando se escolhem apenas as métricas que parecem positivas.

Mais cobertura. Mais impressões. Mais menções. Mais tráfego. Mais seguidores. Todos estes crescimentos podem ser reais e, ainda assim, pouco relevantes para o objetivo.

Se a prioridade era aumentar consideração junto de diretores financeiros e o tráfego cresceu sobretudo junto de estudantes, existe crescimento mas não necessariamente progresso estratégico. Se uma empresa queria ser reconhecida como especialista em cibersegurança e conquistou cinquenta notícias relacionadas exclusivamente com recrutamento, existe cobertura, mas não necessariamente posicionamento. Se a prioridade era apoiar procura e as notícias não produziram qualquer sinal observável de interesse, é legítimo questionar porquê.

Uma cultura séria de Relações Públicas não procura dados para provar que estava certa.

Procura evidência para compreender o que aconteceu.

Inclusive quando a resposta contradiz a estratégia original.

Pode até acontecer que o fracasso mais caro não seja uma campanha que corre mal. Pode ser uma estratégia razoável que permanece demasiado tempo sem ser questionada.

Uma estratégia verdadeiramente má acaba, geralmente, por ser alterada.

Uma estratégia mediana pode sobreviver durante anos porque produz resultados suficientes para evitar perguntas.

Gera clipping. Mantém relações. Cumpre calendário. Produz relatórios. Não cria problemas. Também não cria necessariamente vantagem.

É aqui que a avaliação se transforma numa ferramenta estratégica. Não serve apenas para descobrir aquilo que correu mal. Serve para encontrar aquilo que pode correr muito melhor.

Talvez determinado especialista produza muito mais interesse editorial do que outros. Talvez um tema consiga consistentemente mais atenção. Talvez uma publicação pequena envie tráfego muito mais qualificado. Talvez os podcasts produzam oportunidades que nunca aparecem no relatório tradicional. Talvez a equipa comercial desconheça grande parte dos ativos de earned media que poderia utilizar. Talvez existam histórias extremamente relevantes dentro da organização que nunca chegam ao departamento de comunicação.

Ou talvez o problema não esteja na execução.

Talvez esteja na própria estratégia.

As melhores Relações Públicas não precisam, por isso, de escolher entre reputação e negócio.

Essa oposição é artificial.

Reputação tem consequências empresariais. Confiança influencia decisões. Autoridade reduz incerteza. Reconhecimento aumenta a probabilidade de consideração. Validação externa pode diminuir resistência num processo comercial. Uma relação sólida com os media pode tornar-se determinante numa crise.

Ao mesmo tempo, nem todas estas consequências aparecem de forma imediata num dashboard financeiro.

A maturidade consiste precisamente em aceitar ambas as realidades.

As Relações Públicas devem demonstrar valor sempre que esse valor pode ser observado e precisam de utilizar métodos adequados quando o efeito é reputacional, comportamental ou relacional.

O que já não deveria ser suficiente é usar a complexidade da comunicação como justificação para continuar a medir apenas volume de atividade.

Saber se uma estratégia de Relações Públicas está realmente a funcionar exige, no fundo, a capacidade de construir uma narrativa suportada por evidência. Saber qual era o problema, quem precisava de ser influenciado, aquilo que se pretendia alterar, que ações foram realizadas, que cobertura foi conquistada, se essa cobertura chegou às audiências relevantes, que mensagens foram transmitidas, que sinais surgiram depois dessa exposição, que efeitos podem ser relacionados com os objetivos da organização, quanto foi investido e, acima de tudo, o que deve ser feito de forma diferente a seguir.

Quando uma organização consegue contar esta história com dados, contexto e prudência, está muito mais próxima de demonstrar o valor das suas Relações Públicas.

Quando só consegue apresentar uma pasta cheia de notícias, consegue provar que trabalhou.

Ainda não consegue necessariamente provar aquilo que alcançou.

A comunicação mudou. Os media mudaram. As audiências fragmentaram-se. A customer journey tornou-se menos linear. A inteligência artificial começou a transformar a pesquisa e a descoberta de informação. As ferramentas digitais aumentaram de forma significativa a capacidade de observar interações que antes permaneciam invisíveis. Apesar disso, muitas organizações continuam a avaliar Relações Públicas através de métricas herdadas de um mundo onde grande parte destes dados não existia.

Talvez seja esse o verdadeiro problema.

Não precisamos de abandonar o clipping. Precisamos de deixar de o confundir com o destino.

Não precisamos de abandonar métricas de alcance. Precisamos de saber aquilo que conseguem e aquilo que não conseguem demonstrar.

Não precisamos de transformar cada notícia numa venda. Precisamos de saber por que razão queríamos essa notícia e o que esperávamos que acontecesse depois.

Não precisamos de encontrar uma fórmula matemática capaz de atribuir cada euro de receita a uma entrevista. Precisamos de criar sistemas suficientemente rigorosos para aproximar comunicação dos objetivos que justificaram o investimento.

E não precisamos de esperar que uma estratégia falhe para a alterar. Precisamos de perceber se existe uma forma melhor de utilizar os recursos disponíveis.

A questão fundamental deixa, assim, de ser quantas notícias conseguiu a organização, quantos comunicados distribuiu, quantos jornalistas contactou ou quantos milhões de impressões potenciais aparecem no relatório.

A pergunta é mais difícil.

E é precisamente por isso que é muito mais útil.

O que mudou nas pessoas que interessam à organização por causa da comunicação que fizemos, e por que razão essa mudança é relevante para o negócio?

Se existe uma resposta sustentada em evidência, existe uma estratégia de Relações Públicas que pode ser analisada, defendida e melhorada.

Se não existe, acrescentar mais páginas ao relatório não resolve o problema.

É necessário regressar ao princípio: aos objetivos do negócio, às audiências que realmente interessam, às mensagens capazes de criar relevância, aos meios onde essas audiências estão e aos indicadores que permitem perceber se alguma coisa mudou.

Porque estar presente nos media continua a ser importante. Ser relevante é melhor. Construir confiança é melhor ainda. Mas conseguir transformar comunicação em valor para a organização é aquilo que separa Relações Públicas que acumulam atividade de Relações Públicas que ajudam efetivamente o negócio a avançar.

Na próxima reunião em que alguém apresentar páginas de clipping, milhões de impressões e dezenas de menções, talvez a pergunta mais importante não seja “quantas conseguimos?”. Talvez seja simplesmente esta: a nossa comunicação está apenas muito ocupada ou está realmente a criar valor?